-->

MADZAB PERTUMBUHAN PERUSAHAAN : KONSERVATIF ATAU PROGRESIF

2.1              Model Mental Pertumbuhan dan Smart Growth Model
Setidaknya dikenal dua jenis madzab (paradigma) pertumbuhan perusahaan, yakni Model Mental Pertumbuhan (Growth Mental Model) dan Model Pertumbuhan Cerdas (Smart Growth Model). Kedua model pertumbuhan tersebut memiliki filosofi dan karakterisrik yang berbeda secara diametral: bertolak belakang. Model pertama memperlakukan pertumbuhan sebagai kewajiban eksekutif, tidak ada toleransi sama sekali untuk tidak meraih pertumbuhan. Model ini menganut paham tumbuh atau mati (growdi or die), besar selalu lebih baik (bigger is better), dan tumbuh selalu dinilai baik. Pertumbuhan harus terjadi dalam waktu jangka panjang secara terus menerus (sustainable growth). Pertumbuhan selalu dinilai sebagai yang positif. Pertumbuhan menjadi satu-satunya alat ukur kinerja manajemen. Alat ukut kinerja lainnya selalu kalah penting dibanding pertumbuhan. Meraih pertumbuhan tidak lagi ditempatkan dan dinilai dalam konteks tertentu, tetapi diperlakukan seakanv akan sebagai sebuah keniscyaaan: keyakinan akan kepastian ketercapaian. Inilah yang menjadikan madzab ini disebut dengan imbuhan kata mental: “..... consists of beliefs or assumptions that are fimily held even without regard to whether those beliefs are true (Hess, 2010: 11).
Sampai pada serangkaian pemahaman tersebut sepertinya tidak ada yang aneh apalagi salah dalam model pertumbuhan pertama ini. Kejanggalan baru terlihat ketika misalnya pertumbuhan tidak dapat diraih secara riil, maka sepertinya eksekutif perlu bahkan harus melakukan rekayasa terutama keuangan dan akuntansi untuk menjadikan pertumbuhan perusahaan tampak ada. Penganut paham ini sama sekali tidak membuka ruang terjadinya kegagalan pertumbuhan. Biasanya fokus perhatian hanya diarahkan pada capaian laba bersih, yang disajikan setiap laporan tiga bulanan, khususnya bagi perusahaan publik.
Oleh karena itu cukup sering terjadi horizon waktu pengambilan keputusan lebih bersifat jangka pendek. Orientasi waktu jangka menengah, apalagi jangka panjang, sering dilupakan. Dimensi keuangan menempati posisi paling sentral dalam perhatian eksekutif. Membangun keunggulan bersaing riil sering ditinggalkan. Kinerja keuangan ditempatkan pada posisi terdepan, dengan kurang peduli pada bagaimana kinerja tersebut diraih. Tidak pernah dipersoalkan tentang kualitas pertumbuhan. Dari sini asal usul tambahan kata “semu” muncul pada model pertumbuhan pertama ini. Hess (2010: 2; lihat juga Kazanjian, Hess, dan Drazin, 2006: 1) menyebutnya model pertumbuhan semu (pesudo growth model). Disebutnya juga sebagai “Wall Street Rules" yang di dalamnya acapkali kemungkinan terjadi “Earning Games.”
Model Pertumbuhan Cerdas (MPC) juga menilai bahwa pertumbuhan perusahaan itu penting dan menjadi ukuran kinerja pokok. Tetapi sejak sedari mula model kedua ini menyadari bahwa meraih pertumbuhan tinggi dalam jangka panjang (high sustainable growth) sama sekali bukan pekerjaan mudah. Kebanyakan presrasi seperti itu malah lebih merupakan sebuah perkecualian. Oleh karena itu eksekutif tidak perlu melakukan rekayasa pertumbuhan. Perusahaan memang perlu tumbuh dengan tingkat pertumbuhan yang mungkin memang harus berfluktuasi secara moderat dan sesekali pasti ditemui di tengahftengahnya ada kesulitan untuk meraih pertumbuhan.
Yang diperlukan, dengan demikian, adalah pertumbuhan otentik, yang biasanya berjalan seiring dengan terbangunnya keunggulan bersaing, yang juga memiliki karakteristik serupa: tidak mungkin berkelanjutan secara terus menerus. Pada saatnya keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan juga akan mengalami erosi dan kemudian hilang (McGrath, 2013). Oleh karena itu perusahaan juga perlu membangun dan menemukan keunggulan bersaing baru. Model kedua ini bukan model anti pertumbuhan. Proses ini terus berlangsung dan berulang sepanjang masa. Model ini memberikan perhatian pada kualitas pertumbuhan.
Model kedua ini menolak adagium tumbuh atau mati dan besar selalu lebih bagus. Tumbuh tidak selalu bagus, kadangkala bahkan mengandung risiko - bisnis dan organisatoris. Model kedua ini menampatkan indikator keuangan bukan satu» satunya indikator pengukuran kinerja terpenting. Aspek keuangan dilihatnya sebagai akibat yang ditimbulkan oleh serangkaian aksi manajemen, dan aspek keuangan perlu diletakkan dalam dimensi waktu yang pendek dan panjang. Keunggulan kinerja keuangan harus dilihat sebagai efek dari keunggulan bersaing strategis yang berhasil dibangun, yangbiasanya berdimensi waktu panjang. Dua komponen kinerja itu perlu dimiliki bersama, sekaligusdengan dua dimensi waktu: pendek dan panjang.
Bisa jadi model pertumbuhan kedua ini tampak di permukaan lebih konservatif, tetapi lebih aman dan berkesinambungan. Tetapi sesungguhnya setidaknya secara implisit , model kedua ini memberikan ukuran kinerja lain disamping tumbuh dan besar, yakni: hebat (great). Oleh karena itu disebutnya dengan juga dengan Model Pertumbuhan Berkualitas (MPB) atau Model Pertumbuhan Cerdas (MPC). Menjadi lebih baik (being better) lebih penting dari pada sekedar menjadi lebih besar (being bigger). Secara teknis MPC memiliki dua komponen pokok, yang saling terkait. Pertumbuhan diraih dengan peningkatan transaksi penjualan dan disaat yang sama disadari bahwa usaha menumbuhkembangkan perusahaan selalu diikuti dengan lahirnya risiko bisnis baru. Tumbuh dan risiko merupakan pasangan yang tidak pernah terpisahkan. Keduanya perlu dikelola secara simultan.
Jika diperhatikan secara sekilas mungkin juga tidak terlalu salah jika dikatakan bahwa model kedua ini terlihat agak konvensional, setidaknya jika mengikuti pandangan McGraith dan MacMillan (2009). Dalam praktiknya dapat dipastikan pertumbuhan akan diraih dengan cara bertahap, keluar menjauh secara linier dari bisnis inti yang dimiliki yang telah sukses dibangun telebih dahulu, sampai pada pinggiran yang paling tepi (edge strategy)(Lewis dan McKone, 2016). Dalam bahasa lain, perusahaan memiliki kecenderungan untuk menggunakan strategi pengembangan adjasensi (adjacency strategy), setelah bisnis inti (core business) yang dimiliki dieksploitasi secara penuh dan berhasil (Zook, 2004, 2001). Kelengkapan bisnis inti dalam berbagai zona (D'Aveni, 2001) , sejak dari zona bertahan, zona pertumbuhan, sampai zona menyerang memang diperlukan, tetapi proses manajemennya dilakukan dengan cermat, hatifhati, dan bertahap.
Pertumbuhan tidak sematafmata dibangun dan didorong oleh adanya peluang bisnis (driven growth), tetapi juga sepenuhnya berdasar kemampuan pengelolaan perusahaan. Pertumbuhan perusahaan tidak diharapkan diikuti oleh ketidakseimbangan manajemen. Kapasitas manajemen tumbuh bersamaan dengan pertumbuhan perusahaan. Pengembangan portofolio bisnis lebih cenderung berada pada zona yang terkendali, baik secara organisatoris maupun secara kompleksitas teknisnya. Sedapat mungkin tidak meluncurkan pengembangan bisnis inti baru yang berada pada zona ketidakpastian tinggi. Dalam bahasa McGraith clan MacMillan (2009: 52) zona lompatan prestasi jauh ke depan (stepping Stones) tidak selalu menjadi pilihan pertama, bahkan sedapat mungkin dihindari.
Pada masa awal beroperasi sebuah perusahaan sepertinya tidak berlebihan jika dikatakan memiliki kecenderungan mengikuti sebagian ide dari madzab pertumbuhan pertama. Pilihan ini lebih terlihat nyata pada masa awal ketika pertaruhan hidup mati perusahaan menjadi yang terdepan ketika hampir sepenuhnya berorientasi pada penjualan dan laba. Ketika masa pertaruhan mati hidup itu telah terlampaui manajemen masih dekat dengan model tersebut, tetapi mulai menyadari bahwa perlu segera bergeser untuk mengikuti modelpertumbuhan kedua atau menggabungkan model pertumbuhan pertama dan kedua. Sikap konservatif dalam keuangan dalam batasfbatas tertentu tetap dipertahankan, tetapi dalam bidang-bidang tertentu misalnya strategi dan pemasaran . mulai agresif. Lebih penting dari pada itu, manajemen menyadari benar pentingnya secara riil membangun keunggulan bersaing, seiring dengan keunggulan bersaing komplementer yang dimiliki.
Disamping itu, untuk terus melanjutkan perjalanan meraih tonggak-tonggak sejarah yang hendak dicapai, perusahaan juga boleh dikata tidak mungkin melakukannnya dengan strategi yang membawa implikasi munculnya kegaduhan lingkungan persaingan. Apalagi sampai pada membuka pintu terjainya gejolak dan mendorong pesaing melakukan strategi rctaliasi (retaliation strategy). Pertama, hal itu tidak hendak dilakukan karena perusahaan tidak memiliki sumber-sumber yang besar untuk melakukan strategi penyerangan (attacking strategy). Kedua, perusahaan juga masih amat mudah dari sisi usia dan oleh karena itu dapat dipastikan belum memiliki keunggulan bersaing inti yang benarfbenar mantap. Ketiga, bersaing dengan gaduh dapat menumbuhkan, setidaknya secara tidak langsung, budaya perusahaan yang kurang damai, yang sepertinya tidak dibutuhkan oleh perusahaan pelayanan lusa. Oleh karena itu sekiranya benar pada saatnya nanti peningkatan posisi menjadi  pemimpin pasar dapat diraih maka sepenuhnya akan dilakukan dengan strategi yang damai (peaceful rise).

2.2              Model Pertumbuhan Konservatif dan Driven Growth Model      
Sesuai dengan namanya, Model Pertumbuhan Konservatif (MPK) memilih untuk lebih bersikap konservatif dalam merencanakan dan mengeksekusi strategi pertumbuhan. Karena pertumbuhan selalu melibatkan adanya perubahan maka hampir pasti di dalamnya mengandung risiko kegagalan yang lebih besar. Oleh karena itu pilihan pada sikap konservatif dinilai sebagai pilihan yang masuk akal rasional. Jika hendak digunakan istilah lain, barangkali lebih tepat disebut sebagai sikap hati-hati (prudent), tidak saja dalam menentukan target pertumbuhan, tetapi juga sampai pada pilihan strategi pertumbuhan, dan penggunaan sumber-sumber yang diperlukan untuk pertumbuhan. MPK lebih dekat pengertiannya dengan Model Pertumbuhan Cerdas (Smart Growth Model) yang telah dijelaskan pada bagian sebelumnya.
MPK memulai dengan melihat ke dalam perusahaan dan barulah berdasarkan kekuatan dan keunggulan yang telah dimiliki dirancang strategi untuk mengeksploitasi peluang bisnis. Strategi pertumbuhan, dengan demikian, didesain setelah terlebih dahulu secara benar mengenali keunggulan bersaing perusahaan: dari dalam baru melihat ke luar (inside out). Tidak sebaliknya ketika tersedia peluang bisnis maka mau tidak mau harus memaksakan untuk ikut serta merebut peluang tersebut: dari luar baru memperhatikan ke dalam (outside in). Seakan-akan peluang tersebut pasti dapat diraihnya, tanpa peduli seberapa tangguh kekuatan perusahaan. Yang serba internal sepertinya dapat direkayasa dalam sekejap dan kemudian siap digunakan untuk mengeksploitasi peluang pasar yang tersedia.
Dalam praktik kesehariannya, MPK dilakukan dengan mengedepankan terlebih dahulu pada pilihan strategi yang memiliki risiko kecil, tetapi disaat yang sama masih memungkinan perusahaan untuk terus tumbuh secara linier. Jika digambarkan akan terlihat sebagai sebuah garis lurus menaik dengan sudut (slope) yang tidak terlalu tajam: tidak dengan melakukan lompatan Yang mendekati atau persis tegak vertikal. Oleh karena itu pertumbuhan dimulai dengan mengeksploitasi produk inti yang sudah ada, sampai pada kemungkinan memberikan batas tertinggi dan tertepi pada pelayanan kebutuhan dan kepuasan konsumen. Tidak saja dengan melengkapi tingkatan produk (product levels), tetapi juga sampai pada garis batas tertepi kemungkinan eksploitasi kebutuhan (edge strategy). Barulah kemudian bergerak lebih jauh menuju produk adjasensi (adjacency strategy), dan lebih jauh lagi sampai Pada diversifikasi produk. Produk inti baru lahir. Semuanya cenderung dilakukan dengan model pertumbuhan organik, sekalipun tidak menolak melakukannya dengan strategi ,kuisi dan aliansi. Sampai sebelum perusahaan memilih strategi akuisisi dan aliansi, madzab MPK serupa dengan madzab MPC, yang telah diuraikan pada bagian sebelumnya.
Bertolak belakang dengan posisi MPK, MPT (Madzab Pertumbuhan Tinggi) justru memulai dengan terlebih dahulu melihat besarnya peluang bisnis yang tersedia. Jangan sampai terjadi peluang bisnis tersebut tidak dieksploitasi oleh perusahaan sendiri, tetapi justru diambil oleh pesaing. Perspektif ini, dengan demikian, memulai analisisnya dari luar perusahaan, baru kemudian apa yang ada di dalam perusahaan disiapkan untuk mengimbangi kebutuhan mengeksploitasi peluang yang tersedia tersebut. Bekerjanya perspektif ini dimulai dari luar kemudian bergerak ke dalam perusahaan (outside in). Itulah yang juga dikatakan oleh Joachimstaller (2007: 3) sebagai salah satu pendukung model pertumbuhan agresif: “Looking from the Outside ln.” Dalam bahasa yang lebih tegas dikatakan oleh Charan dan Tichy (1998: 72) yang dapat disebut sebagai perintis perspektif MPP bahwa hasil akhirnya berupa perluasan kolam ikan tempat mengail. “They are, in the phrase we use regularly, seeking to enlarge or broaden the ponds they fish in.”
Yang diperlukan adalah keberanian manajemen untuk menetapkan target pertumbuhan berdasar peluang yang ada biasanya relatif tinggi bahkan terkesan ambisius seakan-akan manajemen tidak begitu peduli bagaimana perusahaan mencapai target tersebut. Inilah yang kemudian dijadikan dasar berpijak (stepping stones) untuk melakukan lompatan besar (dan jauh) ke depan. Oleh karena itu model ini disebut juga sebagai Discovery Driven Growth (McGrath dan MacMillan, 2009), yang kemudian menjadi judul buku yang mereka tulis. Dalam praktik, tentu saja tidak sepenuhnya yang internal dilupakan, tetapi tidak pernah ditempatkan pada posisi terdepan dalam pengambilan keputusan. Hanya diperlakukan sebagai pijakan awal.
MPP, dengan demikian, tidak saja berbeda dengan MPK dalam hal dari mana dan ke arah mana desain strategi pertumbuhan didesain dimulai dan diakhiri -tetapi perbedaan yang lebih signifikan terletak pada penetapan target pertumbuhan, yang boleh dikata ambisius. Pertumbuhan yang dicanangkan, jika digambar, dipastikan tidak berupa garis linier yang naik dengan sudut kemiringan (slope) yang rendah, tetapi garis linier dengan sudut kemiringan yang tinggi. Bahkan sepertinya lebih sering berupa garis linier patalvpatah menaik dengan sudut patahan 90 (sembilan puluh) derajat. Pertumbuhan perusahaan dapat berupa garis patahan linier, seperti yang juga mungkin dijumpai pada bagaimana industri tumbuh (lihat McGahan, 2004).
Dalam alat analisis portofolio pertumbuhan yang dikembangkan oleh MacGrath dan McMillan (2009: 65-8) target pertumbuhan tinggi (stepping stones cell) terlihat sebagai sel yang terbentuk oleh dua potongan sumbu ketidakpastian pasar dan organisatoris dan ketidakpastian teknikal dan eksekusi . yang sama-aama terletak pada potongan sumbu yang tinggi derajat ketidakpastiannya. Energi perusahaan diarahkan pada sel tersebut. bukan pada sel-scl lain yang memiliki derajat ketidakpastian yang lebih rendah. Secara teknis, Charan dan Tichy (1998: 729) menyatakan bahwa target pertumbuhan tinggi dari perluasan pasar baru ini dapat dilakukan dengan salah satu atau kombinasi dari tiga strategi berikut: “expanding your pond, resegmenting your markets, moving into adjacent segments.”
Ditambahkan oleh Joahimstaller (2007: 3-56) bahwa keberanian manajemen dalam penentuan target pertumbuhan tinggi baru dapat dilakukan ketika manajemen meninggalkan tiga syarat negatif dan mengikuti tiga syarat positif. Tiga syarat negatif tersebut adalah: (1) secara temporer manajemen harus berani meninggalkan strategi bisnis yang selama ini telah dijalani, (2) menentukan dan mengikuti parameter baru yang lebih dari sekadar parameter lama dengan mempersoalkan asumsi-asumsi lama yang selama ini digunakan. dan (3) barulah kemudian dapat melihat perusahaan dari luar ke dalam (from the outside in), dengan memperhatikan perilaku masyarakat konsumen dan konsumen potensial. Dua syarat negatif yang dinamai pertama sering dinamai dengan sebutan “menghapus memori sejarah." Tiga syarat positif yang perlu diikuti adalah: (1) penentuan lanskap permintaan (the demand landscape) yang mencerminkan besaran peluang bisnis. (2) perhitungan ruang dan besaran peluang bisnis yang hendak dieksploitasi (the opportunity space), dan cetak biru strategi yang hendak dipilih dan dieksekusi (the strategic blueprint for action).
2.3              Tumbuh pada Masa Pasar Tidak Tumbuh: Blue Ocean Strategy
Apa yang telah diuraikan pada bagian sebelumnya terkecuali untuk perspektif MPT dikategorikan oleh Slywotzky, Wise, dan Weber (2004: 3) sebagai Strategi pertumbuhan tradisional. Sebutan ini mereka buat dengan alasan bahwa sesungguhnya strategi pertumbuhan perusahaan itu dirancang ketika industri sedang tumbuh dan lingkungan bisnis yang lain juga sedang menyediakan peluang bisnis yang memadai. Perusahaan didesain tumbuh ketika pasar juga sedang tumbuh. Akibatnya, sepertinya tidak berlebihan jika dikatakan bahwa perusahaan berhasil tumbuh dengan relatif mudah. “Many business people think of the postwar decades as a golden em of routine, almost reflexive growth. This picture is exaggereted but fundamentally accurate. It was significantly easier for most forms to rapidly and steadily increase their revenue and profits during those years than it is today."
Pertanyaan yang kemudian mereka ajukan adalah apa yang harus dikerjakan oleh perusahaan untuk tetap tumbuh ketika pasar sedang dalam posisi tidak tumbuh. Dapat dipastikan perusahaan mengalami derajat kesulitan yang (jauh) lebih tinggi dibanding ketika harus meraih pertumbuhan ketika pasar juga tumbuh. Mereka mengatakan bahwa strategi pertumbuhan tradisonal yang lebih berpusat pada penyediaan produk tidak lagi dapat diterapkan pada situasi sulit itu. “Unfortunately, in the years to come, traditional product-centered strategies alone will be unable to create the kind of growth companies desire” (Slywotzky, Wise, dan Weber, 2004: 5).
Bahkan sebenarnya Slywotzky (1996: vii) secara sendirian telah menyadari kelemahan MPK sejak lama, dengan pernyataannya bahwa “At that time, the consulting field was dominated by an inside-out approach to strategy that focused on cost and total quality management. While the techniques -which persist today are valuable and necessary, they are also selfflimiting. We saw the need to provide a different perspective ..... ” Ketika itu dia memperkenalkan apa yang populer disebut sebagai gejala lahirnya migrasi nilai (value migration) dalam dunia bisnis. Migrasi nilai terjadi karena prioritas konsumen berubah, ketika itu.
Yang paling mudah dan jelas sangat konservatif adalah pilihan untuk tidak tumbuh ketika pasar tidak tumbuh. Dapat bertahan hidup saja sudah memadai. Ketika di kemudian hari banyak perusahaan pesaing yang tumbang -mati terlebih dahulu itulah saatnya mempertimbangkan ulang untuk dapat tumbuh kembali. Pasar memang tetap tidak membesar tetapi ketikaitu hanya diisi oleh pemain yang jauh lebih sedikit dibanding pada masa sebelumnya. Ini bukan pilihan yang salah, bahkan mungkin pilihan yang normal dan wajar. Hanya saja dapat dinilai sebagai pilihan strategis pada jalur yang mudah dan aman: dengan antisipasi risiko bisnis yang lebih kecil.
Slywotzky, Wise, dan Weber (1994) dalam buku “How to Grow When Markets Don't" mengajukan alternatif perspektif strategi lain: perusahaan tetap memiliki kemungkinan untuk tumbuh sekalipun pasar tidak tumbuh. Ketika strategi pertumbuhan tradisonil dinilainya telah “out of steam" pada saat pasar tidak tumbuh, mereka mengajukan pilihan baru yang disebutnya sebagai inovasi permintaan (demand innovation). Mungkin kalau dibuat sederhana, perusahaan dapat melakukan rekayasa untuk menciptakan permintaan, sekalipun tampak jelas bukan hal yang mudah. Yang mereka ajukan sebenarnya tidak jauh berbeda dengan yang telah disebut dahulu, yakni “broadening the pond”. Hanya saja mereka menguraikannya dengan lebih rinci sejak dari yang paling dasar soal mendifinisikan persoalan terbesar yang dihadapi konsumen sampai detil teknis strategi, diantaranya sebagai berikut: “follow the pili, growth at the margin, serving the surgeon, upstream opportunities.”
Disamping mereka, sesungguhnya juga ada akademisi lain, yakni Kim dan Mauborgne (2005, 2004) yang menyajikan strategi pertumbuhan ketika pasar tidak lagi menjanjikan, yang dikenal sebagai Strategi Samudra Biru (Blue Ocean Strategy). Prinsip dasarnya kurang lebih sama yaitu menciptakan permintaan baru. Tetapi Strategi Samudra Biru (SSB) terlihat lebih sederhana dan sekaligus lebih fokus. Perspektif ini berusaha menciptakan permintaan baru dengan melihat apa sesungguhnya yang paling diprioritaskan oleh konsumen. Prioritas konsumen dapat bergeser atau tepatnya dapat digeser oleh perusahaan. Strategi ini juga mengikuti prinsip “outside-in.”
Kebutuhan konsumen juga memiliki berbagai tingkatan prioritas, serupa dengan konsep tingkatan produk yang sudah lazim dikenal. Jika perusahaan dapat merekayasa dan meyakinkan konsumen untuk menggeser prioritas maka akan tercipta satu set permintaan baru yang berbeda dengan yang selama ini telah dikenali. Lahirlah ruang pasar baru yang belum dimasuki pesaing (new uncontested market space). Perusahaan lebih dahulu masuk ke ruang baru itu dibanding pesaing. Sehingga mereka kemudian berani mengatakan bahwa tidak selamanya pesaing itu diletakkan sebagai variabel yang selalu relevan untuk diperhitungkan dalam mendesain strategi. Pesaing dapat juga menjadi tidak relevan.

2.4              Perspektif Pertumbuhan Posisi Pasar
Apa yang sudah diuraikan pada bagian sebelumnya sepertinya tidak berlebihan jika dikatakan sebagai perspektif pertumbuhan genetik: berlaku kapan saja dengan kemungkinan daur hidup pertumbuhannya berupa garis linier. Yang kontekstual hanya ketika dijelaskan tentang perspektif pertumbuhan pada masa pasar tidak tumbuh. Berikut ini akan dijelaskan bagaimana perusahaan perlu tumbuh ketika dikaitkan dengan posisi pasar yang selama ini telah diraih dan posisi pasar yang ditetapkan hendak dicapai di masa depan: dari sejak posisi pasar sebagai pengikut pasar (market follower), penantang pasar (market challenger), dan posisi yang diidam-idamkan sebagai pemimpin pasar (market leader). Sedikit kontekStual karena dikaitkan dengan posisi pasar yang dimiliki dan dicita-citakan. Strategi pertumbuhan yang diperlukan didesain berdasarkan keberadaan perusahaan pada berbagai posisi pasar tersebut. Strategi itu diperlukan untuk melakukan pergeseran posisi pasar.
Menjadi dan kemudian menempati posisi sebagai pemimpin pasar apalagi dalam waktu yang relatif lama harus dikatakan menjadi salah satu cita-cita yang amat penting, bahkan mungkin idaman, setiap pemilik dan pengelola perusahaan. Ukuran yang digunakan biasanya tunggal yakni besarnya penguasaan pasar: pangsa pasar  (market share), baik dihitung dengan angka prosentase maupun urutan (ranking). Pandangan ini sepertinya tertanam sangat kuat pada para generasi yang terdidik antara dasawarsa 1960fan sampai 1990-an. Dengan kata lain,wacana ini telah demikian lama menjadi diskursus dominan dunia. Belakangan ini saja ada wacana lain tidak sampai pada posisi tandingan, hanya sebagai alternatif penguat, yaitu wacana besarnya penguasaan laba bersih. Sebut saja ini sebagai madzab pangsa laba (profit share)(Simon, Bilstein, dan Luby, 2006).
Setidaknya tersedia dua alasan pokok mengapa madzab pangsa pasar memiliki posisi dominan. Pertama, dipercaya bahwa posisi pemimpin pasar memiliki keterkaitan langsung dengan kemungkinan besarnya laba yang diperoleh. Disamping bersifat langsung, hubungan keduanya bahkan terkesan linier. Hasil penelitian yang amat populer yang dirangkum dalam kajian PIMS (Profit Impacts of Marketing Strategy) jelas-jelas menunjukkan kebenaran tesis tersebut (Buzzell and Gale, 1987). Keterkaitan ini juga ditambah dengan kemungkinan kemampuan perusahaan untuk menurunkan biaya yang ditanggung, karena kurva pengalaman yang dimiliki (experience curve) sejalan dengan besarnya jumlah barang yang diproduksi (Henderson, 1974, 1973), yang kemudian terlihat lebih jelas lagi dalam matriks Boston Consultng Group (BCG) (Henderson, 1970).
Kedua, dan ini tidak kalah penting dengan yang pertama, ketika perusahaan berada pada posisi pemimpin pasar maka perusahaan tersebut memiliki kekuasaan untuk membangun aturan main di pasar sesuai dengan kepentingannya. Mereka juga memiliki keleluasaan yang lebih longgar dalam memilih dan mengeksekusi strategi bersaing. Apalagi jika ternyata jarak pemimpin pasar nomor satu ternyata cukup jauh dengan pemimpin pasar urutan kedua. Tidak ada perusahaan lain yang memiliki posisi cukup dekat dengan pemimpin pasar utama. Pemimpin pasar, dalam batasfbatas tertentu, dapat mengabaikan kemungkinan adanya strategi retaliasi (tandingan) yang mungkin muncul. Bahkan jika diperlukan pemimpin pasar dapat dengan sengaja mendesain strategi untuk menyingkirkan pesaing dan memaksa keluar dari pasar (Martin, 1989: 619; Shepherd, 1990: 268-72).
Namun demikian, sesungguhnya kedua akademisi yang disebut terakhir itu telah memberikan catatan tambahan tentang kemungkinan kekuasaan yang begitu besar yang dimiliki oleh pemimpin pasar. Keleluasaan untuk mendesain strategi dan bahkan kekuasaan untuk mengatur pasar itu baru benarfbenar dapat dilaksanakan ketika pemimpin pasar tersebut mampu menjaga kemampuannya mendapatkan laba, tidak sekedar berhenti memiliki kinerja penguasaan pasar. Jadi, sesungguhnya keterkaitan antara besarnya pangsa pasar dan laba bersih tidak otomatis seratus persen dijumpai dalam realitas keseharian perusahaan. Keterkaitannya akan dicapai jika ada strategi yang didesain khusus untuk keperluan itu.
Keterkaitan keduanya menjadi semakin lemah ketika perusahaan beroperasi pada pasar dengan tingkat persaingan yang tinggi dan disaat yang sama konsumen memiliki posisi tawar menawar yang semakin tinggi (Simon, Billstein, dan Luby,2006: 4-18). Tingkat persaingan yang tinggi mendorong produsen berusaha keras untuk menekan biaya, yang pada saatnya semua perusahaan yang berada di dalam pasar akan beroperasi dengan tingkat efisiensi biaya yang kurang lebih sama. Menaiknya posisi konsumen juga menjadikan mereka dapat mendesak produsen untuk menjual barang atau jasa dengan harga yang wajar, bahkan sampai pada tingkatan murah. Mereka juga memiliki banyak pilihan kemana mereka hendak membelanjakan uangnya karena banyaknya perusahaan yang bersaing di pasar. Oleh karena itu penegasan bahwa penguasaan pasar harus tetap dibuktikan dengan data empiris bahwa pangsa pasar memang benar-benar terkait dengan pencapaian laba tidak dapat diabaikan.
Amat menarik, ternyata strategi pertama yang disampaikan oleh Simon, Billsetin, dan Luby (2006: 20-5) untuk keperluan menjaga kepastian keterkaitan itu adalah memilih menjual barang atau jasa yang terdiferensiasi dengan pasar sasaran klas premium. Pilihan segmen pasar premium dinilai mampu menjaga keterhubungan antara posisi pasar yang dikehendaki, pangsa pasar yang ditargetkan, dan kehatihatian untuk tetap menempatkan capaian laba bersih yang mengikutinya. Pangsa pasar dan pangsa laba perlu mendapatkan perhatian yang kurang lebih seimbang ketika perusahaan beroperasi pada pasar premium. Keduanya tidak boleh hanya diasumsikan saja.

2.5              Tumbuh Besar Modern: The Visible Hand
Perusahaan yang terus tumbuh besar memiliki peluang yang paling besar untuk menjadi perusahaan modern, dalam pengertian yang digunakan oleh Chandler (1990, 1984, 1977). Dia (1977: 1) mendefinisikannya sebagai berikut: “Modern business enter, prise. . has two specific characteristics: it contains many distinct operating units and it is managed by a hierarchy of salaried excecutives.” Ini berbeda dengan perusahaan tradisional yang pada umumnya hanya terdiri dari satu unit bisnis dan dikelola oleh seorang atau sedikit orang pemilik. Pemilik biasanya juga menjadi manajer perusahaan yang tidak menerima gaji. Pemilik dan manajer berada dalam satu tangan, yaitu tangan pemilik. Aktifitas bisnis perusahaan kecil tradisional milik keluarga ini sepenuhnya dikoordinasikan dan diawasi oleh mekanisme harga dan pasar. Mekanisme pasar dengan tangan yang tidak kelihatan (the invisible hand) model Adam Smith sepenuhnya bekerja mengendalikannya.
Perusahaan modern, besar, dan multiunit bisnis itu (large multiunit modem business enterprises) di Amerika Serikat (AS) mulai lahir pada tahun 1840-an dan berlangsung sampai tahun 1920fan setelah Perang Dunia I berakhir. Oleh karena itu dilihat dari sisi waktu disebutnya kelahiran perusahaan besar-modern di AS disebut sebagai sebuah peristiwa sejarah yang mendadak: revolusioner. Pada dasawarsa 1920, an dominasi perusahaan besaremodern dalam mengendalikan produksi dan distribusi barang menjadi tidak terhindarkan. Merekalah aktor ekonomi paling penting. Perusahaan besar-modern menjadi institusi bisnis baru yang dominan. Perusahaan besarvmodem itu melakukan integrasi vertikal dan horizontal dikelola oleh manajemen hirarkhi yang tergaji. Lahirlah birokrasi manajemen dalam perusahaan (bureaucratic enterprises).
Sekalipun tidak sepenuhnya dapat menggantikan peran pasar, institusi bisnis baru itu perusahaan besar-modern dapat melakukan internalisasi aktifitas bisnis yang sebelumnya dikendalikan oleh pasar. Sekarang aktifitas bisnis itu -produksi, distribusi, dan alokasi sumber-sumber dilakukan melalui koordinasi organisasi yang sepenuhnya berada dalam tangan-tangan kelihatan (the visible hand) manajemen. Terjadi internalisasi proses bisnis, yang sebelumnya sepenuhnya berlangsung di pasar dipindahkan ke dalam organisasi melalui keputusan manajemen. Inilah yang disebutnya sebagai kapitalisme manajerial (managerial capitalism), salah satu varian kapitalisme khas Amerika, yang secara detail dijelaskan dalam karya klasik monumentalnya yang berjudul “The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business” (1977), yang dilanjutkan dengan karya komparatifnya dalam buku Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism (1990).
Setelah menguraikan secara ringkas delapan proposisi yang diajukan, Chandler (1977: 11), dengan santun, menulis salah satu pernyataan simpulan yang paling penting dari hasil penelitian historisnya sebagai berikut ini. “The new bureaucratic enterprises did not, it must be emphasized, replace the market as the primary force in generating goods and services. What the new enterprises did do was take over from the market the coordination and integration of the flow of goods and services from the production of the raw materials through the several processes of production to the sale to the ultimate consumer."
Tumbuh besar modern dengan hirarki manajemen ternyata memiliki akibat lebih jauh yakni menggeser posisi perusahaan untuk tidak lagi sekadar merupakan entitas bisnis mikro, tetapi berubah menjadi institusi bisnis yang jelas-jelas memiliki efek makro yang signifikan. Implikasi kehadirannya tidak sebatas ekonomi, tetapi dapat sampai juga pada ranah politik dan kebudayaan. Yang diuraikan terakhir ini tidak dibahas oleh Chandler, tetapi dilakukan oleh koleganya

DAFTAR PUSTAKA

Suarsono, Muhammad. 2006. Manajemen Strategi. Jakarta: Kencana Prenada Media Group.


0 Response to "MADZAB PERTUMBUHAN PERUSAHAAN : KONSERVATIF ATAU PROGRESIF"

Iklan Atas Artikel

Iklan Tengah Artikel 1

Iklan Tengah Artikel 2

Iklan Bawah Artikel