-->

Diferensiasi dan Keunggulan Biaya


1.         Keunggulan Biaya dan Diferensiasi Model Porter: Asal Usul

Dengan sedikit menengok ke belakang, perhatian yang lebih sistematis dan para akademisi dan praktisi terhadap biaya sebagai salah satu keunggulan bersaing perusahaan sesungguhnya telah dimulai sejak diperkenalkannya kurve pengalaman (experience curve) oleh Boston Consulting Group (BCG) pada akhir dasawarsa 1960-an dan awal 1970-an (The Boston Consulting Group, Inc. 1970). Pada waktu yang hampir bersamaan McKinsey Co juga mulai menggunakan konsep biaya dan nilai produk (product values) dalam praktik konsultasinya yang kemudian juga diikuti oleh William Hall dalam artikelnya yang terbit pada tahun 1980 di Harvard Business Review (HBR) (lihat Ghemawat, 1999: 54). Puncak momentumnya terjadi ketika Michael Porter menerbitkan buku Competitive Strategy pada tahun 1980 dan Competitive Advantage lima tahun kemudian.

Berdasar kedua karya Porter tersebut dikenal apa yang disebut dengan strategi bersaing generik (generic competitive strategy). Oleh karena itu bisa juga disebut sebagai Strategi bersaing generik Porterian (Model Porter). Jika dibuat sederhana, teori strategi bersaing generik tersebut menguraikan tentang strategi bersaing perusahaan berdasarkan kedalaman pasarnya (market scope), yakni luas (broad) atau lebih terfokus terbatas (focus) dan sekaligus sumber keunggulan bersaing yang dimiliki oleh perusahaan. yakni biaya (cost) atau diferensiasi (differentiation). Dalam perjalananya kemudian perhatian Porter lebih banyak dirahkan pada sumber dan proses penciptaan keunggulan bersaing dan tidak lagi menyatakan bahwa fokus adalah alternatif strategi ketiga di samping keunggulan biaya dan diferensiasi, (Porter, 19% No 40 dengan mengatakan bahwa “There are two types of competitive advantage: lower cost and differentiation.” Fokus hanya dilihat sebagai salah satu kategori '...competitive scope. or the breath of the firm’s target within its industry”.

Apalagi jika diingat bahwa kebanyakan implementasi strategi diferensiasi hampir selalu terkait dengan segmentasi pasar (Grant, 1995: 207). Sekalipun secara konvensional pembahasan strategi diferensiasi dan segmentasi biasanya sama sekali tidak ditunjukkan keterkaitannya. Diferensiasi bertanya soal bagaimana perusahaan bersaing, sedangkan segmentasi hanya bertanya soal dimana tempat. Dalam praktiknya, keduanya berjalan seiring. Sebagian besar perusahaan -sekalipun tetap ada perkecualianyang memilih strategi diferensial cenderung memperhitungkan segmentasi karena harga produk terdiferensiasi pasti lebih mahal. Akibatnya tidak semua konsumen -seluruh industrimemilikipi kemampuan membeli. Dalam bahasa lain, pada dasarnya layak juga mengatakan bahwa strategi bersaing generik berusaha menjawab pertanyaan apakah perusahaan harus bersaing atas dasar harga atau perusahaan harus membedakan produk yang dijual berdasar keunikan tertentu selain harga (Hunger dan Wheelen, 1993: 196) . tanpa harus mengkaitkannya secara langsung dengan strategi fokus.

Sejak tahun 1980 itulah sumbangan Porter dalam strategi tidak lagi diragukan, bahkan dinyatakan sebagai”..... unquestionably among the most substantial dan influential contributions that have been made to the study of strategic behavior in organizations (Campbell-Hunt, 2000: 127; lihat juga Moore, 2001: 37-48). Hanya dalam beberapa tahun setelah tahun itu demikian banyak penelitian dibuat berdasarkan paradigma dan teori strategi bersaing generik tersebut, misalnya pada industri perbankan, pengiriman barang, rumah sakit, tekstil cetak, keramik, dan robot . untuk sekadar menyebut beberapa. Bahkan teori tersebut juga digunakan untuk meneliti keunggulan bérsaing negara, misalnya Irlandia, Portugal, Korea, China (lihat juga Porter, 1990). Teori tersebut juga digunakan untuk melihat hubungan antara strategi bersaing genetik dengan aspek lain manajemen, misalnya sumberdaya manusia, teknologi informasi. strategi manufaktur, rekayasa, logistik, lingkungan hidup, proses perencanaan, seleksi manajemen, dan bias manajemen (Campbell-Hunt. 2000: 128; Wright, 1987: 93).

2.      Keunggulan Biaya

Dibandingkan dengan dua jenis strategi bersaing generik lainnya yang hendak dijelaskan pada bagian berikut nanti diferensiasi dan fokus strategi keunggulan biaya memiliki pengertian yang lebih mudah dipahami (jelas). Dalam strategi keunggulan biaya, perusahaan berusaha menawarkan barang yang dijual dengan harga yang lebih rendah dibanding barang yang sejenis yang berada dalam satu kelompok industri tertentu. The first strategy,..." is to achieve overall cost leadership in an industry through a set of functional policies aimed at this basic objective (Porter, 1980: 35). ln it, a firm sets out to become the lowest cost producers in its industry (Porter, 1985: 12). Untuk keperluan itu, perusahaan harus mampu menghasilkan barang dengan tingkat biaya yang amat rendah, paling rendah dibanding barang sejenis yang menjadi pesaing. Manajemen berusaha bekerja dengan tingkat efisiensi yang amat tinggi, yang biasanya ditempuh dengan memperhatikan: besarnya skala ekonomi, standardisasi barang, reduksi biaya seiring dengan bertambahnya pengalaman, ketatnya pengawasan biaya pabrikasi, dan minimalisasi biaya pada program; penelitian dan pengembangan, pelayanan, iklan dan sebagainya. Perusahaan biasanya, di satu sisi, memilih segmen pasar yang amat luas dengan menerapkan prinsip-prinsip pemasaran massal; dan di sisi yang lain, hanya mengambil keuntungan yang amat rendah per unit barang yang dijual (high-volume, low margin strategy).

Namun demikian tidak berarti bahwa strategi ini kemudian mengabaikan sama sekali atribut barang selain harga, misalnya soal kualitas barang dan pelayanan konsumen . yang menjadi dasar pengembangan strategi diferensiasi. ]ika produk yang ditawarkan di pasar dinilai oleh konsumen tidak memiliki kualitas yang setara secara relatif dengan harga yang ditawarkan, sekalipun sudah lebih rendah dibanding barang sejenis, maka bukan tidak mungkin barang tersebut gagal diterima di pasar. Akibatnya, perusahaan akan terpaksa menjual barang tersebut dengan harga yang jauh lebih rendah (murah). Dengan harga tersebut dan volume penjualan yang diperoleh, perusahaan tidak berhasil memperoleh keuntungan. Manajemen gagal memetik manfaat dari keunggulan biaya yang dimiliki. Jadi. strategi keunggulan biaya tidak sepenuhnya dapat dipertentangkan (bertolak belakang) dengan Strategi diferensiasi.

Untuk menerapkan strategi keunggulan biaya, perusahaan dituntut menguasai pangsa pasar yang relatif besar dan memiliki keunggulan bersaing pada efisiensi biaya. yang terjadi misalnya sebagai akibat dari besarnya skala ekonomi, ragam produk yang dihasilkan, keunggulan proses produksi, dan penguasaan bahan mentah. Perusahaan juga dituntut mampu menciptakan desain barang yang sederhana dan mudah dikerjakan, yang biasanya hanya meliputi inti barang (core product) dan pokok barang (generic product). tanpa berlebihan memberikan perhatian pada karakteristik barang pada tingkatan (level) yang lebih tinggi.

Untuk keperluan itu, strategi keunggulan biaya mensyaratkan adanya investasi modal yang besar untuk memperoleh keunggulan teknologi produksi dan di saat yang sama dituntut untuk secara terus-menerus melakukan reinvestasi dari laba yang diperoleh guna mengikuti perkembangan teknologi produksi terbaru. Dalam perkembangan awalnya, perusahaan juga disyaratkan memiliki kesediaan untuk menanamkan modal yang cukup yang digunakan untuk membangun penguasaan pangsa pasar (start-up losses).

Disamping persyaratan sumber dam. perusahaan juga dituntut memiliki persyaratan organisasional yang ketat. Perusahaan harus mampu membangun struktur organisasi yang berjenjang yang menggambarkan pembagian tugas dan tanggung jawab secara jelas. Organisasi perusahaan cenderung vertikal dan mengikuti prinsip struktur organisasi mekanistik. Dengan demikian, perusahaan mampu menghasilkan laporan kinerja (performance) perusahaan, khususnya laporan kinerja produksi, secara ajeg dan detail. Di saat yang sama, perusahaan juga harus mampu menetapkan proses pengawasan, khususnya pengawasan biaya, dengan amat ketat. Sebagai pendukung, biasanya perusahaan hanya memiliki ukuran kuantitatif, kurang mempedulikan ukuran kualitas dalam penilaian kinerja yang digunakan sebagai dasar pemberian promosi, insentif, dan disinsentif. Strategi keunggulan biaya amat tepat diterapkan dan oleh karena itu memiliki kemungkinan berhasil jika pasar (atau segmen pasar) yang dituju relatif besar dan tumbuh. Apalagi jika kebutuhan konsumen cenderung seragam. yang pada ujungnya memungkinkan tcnadmya standardisasi barang. Akibatnya. biaya perpindahan penggunaan barang relatif rendah. Di samping itu. perusahaan juga hampir tidak memiliki kesempatan dan cara untuk melakukan diferensiasi barang. Dalam keadaan demikian, konsumen memiliki posisi tawar menawar yang cukup tinggi dihadapan produsen. yang akhirnya mengakibatkan adanya desakan penurunan harga yang lebih dari sekadar cukup. Perusahaan dan pesaing. dengan demikian. tidak memiliki pilihan lain. kecuali bersaing dengan strategi harga.

Namun demikian, ini tidak berarti bahwa penerapan strategi keunggulan biaya tanpa mengandung risiko. Strategi tersebut amat rentan terhadap perubahan teknologi. Perubahan teknologi yang cepat menjadikan beban reinvestasi perusahaan amat berat, dan akibatnya perusahaan tak mampu menyediakan teknologi produksi terbaru dan tercanggih. Di sisi lain, cepatnya perubahan teknologi membuka peluang baru bagi pesaing untuk dengan mudah menihilkan keunggulan bersaing perusahaan lain. Pesaing menemukan jalan untuk mengungguli perusahaan lain dan melakukan peniruan dengan biaya yang relatif rendah.

Efek perubahan teknologi menjadi semakin signifikan jika berjalan seiring dengan cepatnya perubahan kebutuhan dan selera konsumen. Perusahaan tidak lagi memiliki waktu yang cukup untuk memanfaatkan efisiensi biaya yang terjadi sebagai akibat peningkatan keahlian dan pengalaman. Standardisasi barang tidak dapat diterapkan. Strategi keunggulan biaya juga kurang'efektif diterapkan jika konsumen tidak lagi sensitif terhadap harga. Tidak kalah pentingnya, penerapan strategi keunggulan biaya bisa membawa akibat negatif pada rendahnya perhatian perusahaan pada aspek manajemen lain selain biaya dan harga, yang jika berlebihan dapat melupakan sama sekali beberapa aspek manajemen yang berkaitan dengan pemasaran, kualitas barang, dan pelayanan konsumen. Efektivitas strategi keunggulan biaya juga berkurang jika tingkat inflasi meninggi, karena perusahaan tidak mampu menghindar dari peningkatan biaya, yang cenderung lebih cepat dibanding dengan kemungkinan peningkatan harga barang yang dapat ditawarkan oleh perusahaan.



3.        Diferensiasi

Dalam Strategi diferensiasi, perusahaan berusaha memproduksi dan memasarkan barang dengan karakteristik tertentu yang khas yang pada akhirnya mengakibatkan barang tersebut dianggap unik dan bahkan eksklusif oleh konsumen. “The second generic strategy is one of differentiating the product or service offering of the firm, creating something that is perceived industrywide as being unique” (Porter, 1980: 37). Lebih jauh ia (Porter. 1985: 14) menyatakan bahwa ...”ln differentiation strategy, a firm seeks to be unique inits industry along some dimensions that are widely valued by buyers." Perusahaan berusaha memilih salah satu atau beberapa atribut barang (dan pelayanan) yang dianggap penting oleh konsumen. dan memposisikan barang seiring dengan atribut barang yang dianggap penting tersebut. Manajemen memiliki banyak pilihan pendekatan (dan teknik) dalam menerapkan strategi diferensiasi. antara lain melalui : rasa, desain,  citra,  dan prestis, reputasi, teknologi, pelayanan konsumen, jaringan distribusi, ketersediaan suku cadang, kualitas, dan keragaman jenis barang. Akan tetapi nampaknya strategi diferensiasi hanya dapat menjadi keunggulan bersaing dalam waktu yang relatif panjang jika didasarkan pada kualitas, teknologi, dan pelayanan konsumen. Pendekatan yang lain   hanya memiliki siklus kehidupan yang relatif pendek.

Strategi diferensiasi baru berhasil diterapkan jika manajemen mampu memenuhi persyaratan organisatoris, sumber daya manusia, dan sumber dana yang diperlukan. Perusahaan hendaknya memiliki keunggulan penelitian dasar dan kepemimpinan teknologi yang pada gilirannya mampu menghasilkan (merekayasa) produk baru yang berkualitas dan dinilai unik oleh konsumen. Oleh karena itu, perusahaan biasanya juga disyaratkan mampu menarik, memiliki, dan mempertahankan sumber daya manusia yang tidak saja cerdas, akan tetapi juga kreatif; yang kadangkaia memerlukan dukungan gaya manajerial dan insentif yang khas. Penilaian kinerja dengan ukuran kualitatif seringkali dinilai lebih penting dibanding dengan ukuran kuantitatif.

Di samping itu, perusahaan hendaknya memiliki keunggulan dalam manajemen pemasaran dan secara khusus dapat membangun kerjasama yang harmonis dengan saluran distribusi yang terkait. Jika perlu perusahaan diseyogyakan memiliki jaringan saluran distribusi sendiri. Dalam implementasinya, manajemen hendaknya mampu mengkoordinasikan berbagai aktivitas manajemen fungsional yang pokok: penelitian dan pengembangan, rekayasa produk baru, dan pemasaran. Tidak kalah pentingnya,perusahaan juga disyaratkan memiliki citra dan reputasi yang unggul, khususnya yang berkaitan dengan kualitas, teknologi, dan pelayanan. Keseluruhan persyaratan tersebut pada akhirnya menuntut ketersediaan dana yang lebih dari cukup.

Jika Strategi ini berhasil ditetapkan. biasanya perusahaan mampu mempraktikkan kebijaksanaan harga premium. Akibatnya, perusahaan tersebut mampu memperoleh laba lebih besar dibanding rata-rata industri. Akan tetapi hendaknya juga diingat bahwa biasanya diferensiasi juga mengakibatkan peningkatan biaya. Oleh karena itu, manajemen hendaknya membandingkan kemungkinan peningkatan laba yang diperoleh dan sekaligus meningginya biaya yang harus ditanggung. Di samping itu, biasanya perusahaan yang berhasil menerapkan strategi diferensiasi juga mampu mendapatkan loyalitas merek yang tinggi, karena ketertarikan dan keterikatan konsumen yang amat tinggi terhadap barang yang dihasilkan. Apalagi jika pilihan strategi tersebut tak segera diikuti oleh perusahaan lain.

Namun demikian ini tidak berarti bahwa penerapan strategi diferensiasi tanpa mengandung risiko. Pertama, sekiranya pembeli tidak melihat keunikan yang signifikan pada barang tersebut. strategi diferensiasi amat dengan mudah dapat ditandingi oleh strategi harga murah. Diferensiasi gagal menimbulkan efek perbaikan kualitatif bagi pembeli barang tersebut misalnya pada peningkatan Status. Manajemen tidak mampu mendeteksi kebutuhan riil konsumen. Dalam hal ini, biasanya manajemen hanya memberikan tekanan pada atribut pokok produk yang berwujud saja.

Kedua, strategi diferensiasi juga tak hendak menghasilkan keuntungan yang optimum jika imitasi terhadap barang tersebut dapat dengan mudah dan cepat dilakukan. Dengan-demikian, diferensiasi hampir selalu menuntut keunikan yang berkelanjutan yang berjangka relatif panjang. Di samping itu, pilihan strategi diferensiasi juga mengandung risiko yang inheren terhadap kemungkinan kecilnya pangsa pasar yang dikuasai. Karakteristik (keunikan bahkan eksklusivitas) barang dan tingginya harga menjadikan terbatasnya pasar sasaran (high-margin, low-volume strategy). Hampir tidak mungkin menjadikan seluruh pasar sebagai target pasar, seperti yang dapat dilakukan pada strategi kepemimpinan biaya. Pilihan manajemen lebih diarahkan pada usaha meningkatkan marjin yang diperoleh.

Terakhir, strategi diferensiasi juga tak mudah diterapkan jika perbedaan antara harga premium yang ditawarkan dengan harga barang pesaing yang menggunakan strategi keunggulan biaya terendah terlampau jauh. Pembeli bukan tak mungkin bersedia kehilangan kepuasan karena memutuskan tak membeli barang yang terdiferensiasi sebagai akibat kemungkinan penghematan yang bisa dilakukan karena membeli barang lain yang jauh lebih murah. Kesalahan ini lebih mudah terjadi karena perusahaan melakukan diferensiasi secara berlebihan.

Selain dalam situasi yang tidak menguntungkan tersebut, penerapan strategi diferensiaSl memiliki peluang keberhasilan yang lebih besar. Diferensiasi amat tepat diterapkan jika pasar menyediakan kemungkinan penerapan berbagai teknik diferensiasi. Pembeli memiliki kebutuhan keunikan barang dan oleh karenanya menyadari manfaat yang hendak diperoleh dari barang yang terdiferensiasi, sekalipun harus membeli dengan harga yang lebih mahal. Hal demikian biasanya terjadi jika kebutuhan pembeli cukup beragam dan disaat yang sama pembeli potensial tersebut memiliki daya beli yang lebih dari sekadar cukup, dalam pengertian obyektif dan subyektif.

Di samping itu, strategi diferensiasi juga amat tepat diterapkan jika hanya tersedia kemungkinan yang kecil bagi pesaing untuk segera mengikuti. Pendekatan dan teknik diferensiasi yang digunakan tidak begitu saja dapat ditiru oleh pesaing dengan mudah dan cepat, jika diukur dengan besaran investasi dan waktu yang diperlukan. Imitasi tak segera terjadi. Akibatnya, diferensiasi dapat berjalan dalam waktu yang relatif panjang. Lamanya waktu tersebut dapat berakibat pada peningkatan reputasi perusahaan, yang pada ujungnya dapat berpengaruh pada meningginya premium harga.

  1. Fokus

Berbeda dengan strategi keunggulan biaya dan diferensiasi, khususnya yang disebut pertama, yang memberikan perhatian pada seluruh pasar (industri), strategi fokus berusaha memusatkan perhatian perusahaan untuk melayani satu atau beberapa segmen pasar tertentu saja. “The final generic strategy is focusing on a particular buyer group, segment of the product line, or geographic market; ....” (Porter, 1980: 38). Lebih jauh ia (Porter, 1985: 15) menyatakan bahwa “... it rests on the chioce of a nam competitive scope within an industry. The focuser selects a segment or group of segments in the industry and tailors its strategy to serving them to the exclusion of others." Pilihan segmen pasar tersebut dapat didasarkan pada keunikan karakteristik wilayah pemasaran atau keunikan atribut barang yang diperlukan oleh segmen pasar tersebut. Strategi fokus, dengan demikian, dimulai dengan jalan memilih satu ceruk pasar (a market niche) tertentu yang memiliki preferensi kebutuhan barang yang khas.

Keunggulan bersaing perusahaan dalam melayani ceruk pasar tersebut dapat dibangun dengan cara menjual barang dengan harga yang lebih rendah dibanding pesaing (cost focus). Di samping itu, perusahaan juga dapat membangun keunggulan bersaing berdasar kemampuannya untuk mendiferensiasikan barang yang ditawarkan kepada segmen pasar yang dipilih (differentiation focus). Dalam praktik. sepertinya kemungkinan kedua lebih mudah dan lebih lazim dilaksanakan. Sekiranya pendekatan kedua ini berhasil diterapkan. perusahaan biasanya mampu memperoleh marjin laba di atas rara-rata industri, karena biasanya perusahaan menggunakan kebijaksanaan harga premium. Namun dumkian, hendaknya diingat bahwa -tanpa memperhatikan pendekatan yang digunakan perusahaan yang memilih strategi fokus hampir tak pernah menguasai pangsa pasar yang besar.

Strategi fokus amat tepat diterapkan jika pasar terdiri dari berbagai segmen yang memiliki kebutuhan yang beragam, dan oleh karena itu hampir mustahil dapat diperlakukan sebagai satu kesatuan pasar yang utuh. Jika dipaksakan, diperlukan biaya yang mahal. Peluang bisnis ini semakin transparan, jika segmen pasar pilihan cukup besar, akan tetapi di sisi lain, segmen pasar tersebut dinilai relatif kecil bagi pesaing besar sehingga bukan merupakan bagian pasar yang amat signifikan bagi perusahaan besar tersebut. Kesempatan tersebut semakin nyata jika segmen pasar tersebut secara potensial diharapkan dapat berkembang (tumbuh) di masa yang akan datang. Apalagi jika segmen pasar tersebut tidak segera dimasuki oleh pesaing.

Namun demikian, ini tidak berarti bahwa pilihan menerapkan strategi fokus bukan tanpa risiko kegagalan. Kemungkinan kegagalan dapat terjadi karena ada perubahan selera ceruk pasar yang dituju dan mengarah pada kecenderungan selera umum yang berlaku pada pasar secara keseluruhan. Pasar sasaran yang dituju, dengan demikian, tidak lagi membutuhkan karakteristik barang yang khas, apalagi eksklusif. Setidaknya, perbedaan karakteristik barang dalam dua jenis pasar tersebut -ceruk pasar dan pasar secara keseluruhanmengecil.

Di samping itu, risiko juga muncul karena pesaing mampu menemukan strategi memasuki segmen pasar yang sebelumnya hanya menjadi sasaran perusahaan yang menerapkan strategi fokus. Biasanya, pesaing mampu menemukan peluang bisnis yang berasal dari bagian tertentu dari ceruk pasar yang sudah ada: ceruk di dalam ceruk. Tidak kalah pentingnya, kegagalan juga mungkin terjadi karena daya tarik memasuki ceruk pasar tertentu menjadi semakin besar, yang pada ujungnya mengundang masuknya pesaing. Pesaing potensial berubah menjadi pesaing riil. Daya tarik baru tersebut biasanya iahir karena ceruk pasar tersebut ternyata mengalami pertumbuhan, kuantitatif dan kualitatif, yang cukup pesat. Secara sederhana, ketiga strategi generik tersebut dapat dilihat pada

   Perusahaan yang tak mampu memiliki salah satu keunggulan dari ketiga macam strategi generik tersebut biasanya akan menjadi perusahaan yang terperangkap di tengah (stuck in the middle) yang sama sekali tidak memiliki keunggulan bersaing. Perusahaan tersebut hampir tidak memiliki kekuatan mengembangkan diri. Sekiranya dapat tumbuh, lebih disebabkan oleh faktor non-ekonomis, untuk tidak menyebut nasib. Dalam bahasa Porter (1980: 41-2), ia menyatakan bahwa “The firms stuck in the midlle is almost guaranteed low profitability. The firm stuck in the middle also probably suffers from a blurred corporate culture and a conflicting set of organizational arrangements and motivational system.”
  1. Terperangkap di Tengah

Posisi terperangkap di tengah (stuck in the middle) dapat terjadi ketika perusahaan gagal menetapkan salah satu dari tiga kemungkinan strategi bersaing generik. keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus secara ajeg. Perusahaan tidak mampu menjual barang dengan harga yang murah dengan mengandalkan besarnya pangsa pasar yang dikuasai dan penerapan strategi pemasaran massal. Di saat yang sama. perusahaan juga gagal menerapkan praktik harga premium karena tidak mampu menawarkan barang dengan tingkat diferensiasi (keunikan) yang memadai. Perusahaan juga tak berhasil mengarahkan bidikan sasaran pada segmen pasar yang tepat. Akibatnya perusahaan hanya mampu menjual barang tanpa terdiferensiasi dengan harga yang relatif tinggi dibanding dengan yang ditawarkan oleh pesaing.

Pada umumnya kegagalan ini terjadi karena perusahaan tidak mampu (bersedia) memilih salah satu pilihan strategi secara tegas. Perusahaan hendak mencoba bersamg dengan ketiga Strategi tersebut secara bersamaan dan menggunakan secara berganti-ganti. Manajemen tidak memiliki konsistensi pilihan. Yang terakhir ini lebih sering terjadi pada perusahaan yang sebenarnya sedang berhasil. akan tetapi mengalami kelengahan ketika diharuskan untuk melakukan pilihan antara konsistensi sikap dengan mempertahankan momentum pertumbuhan dan atau prestis perusahaan yang sedang (sebelumnya) telah dimiliki. Akibatnya, perusahaan tidak mampu menerapkan salah satu pilihan secara maksimal. Ujungnya, perusahaan tidak mampu mengembangkan (atau tidak lagi memiliki) keunggulan bersaing.

Posisi terperangkap di tengah sering dilihat sebagai posisi yang amat tidak strategis. Biasanya perusahaan tidak mampu memperoleh laba, terkecuali jika misalnya pasar ternyata diisi oleh perusahaan yang memiliki posisi kurang lebih sama. Perusahaan tidak mampu mengembangkan pangsa pasar yang dikuasai dan tidak mampu melakukan akumulasi modal yang diperlukan untuk memperbaiki posisi. Lebih dari itu, diperlukan waktu yang cukup lama dan usaha yang konsisten dan sungguh-sungguh jika diinginkan melakukan perubahan. Ada kecenderungan untuk secara berulang-ulang terperangkap pada posisi ini, sekalipun telah ada usaha menghindar dan keluar dari perangkap. Biasanya terjadi karena ada keraguan bersikap konsisten. Ada kecenderungan kompromisris, karena terkesan lebih mudah, setidaknya jika digunakan tolak ukur tujuan perusahaan yang berdimensi waktu pendek.

Namun demikian pendapat yang demikian keras atas berbagai kelemahan dan ketidakmungkinan yang ada pada posisi terperangkap ditengah (stuck in the middle) yang juga pada mulanya berasal dari pendapat Porter sendirimengalami perubahan. Tersedia kemungkinan perusahaan justru berhasil dengan lebih baik ketika perusahaan tersebut benar-benar berhasil memadukan dua strategi yang dari permukaan tampak (terkesan) bertentangan (oxvmoron) tersebut. Pendapat Porter pada akhirnya juga berubah. setelah demikian banyak yang mengajukan kritik terhadpat pendapat awalnya itu.

  1.  Keunggulan Biaya dan Diferensiasi: Model D'Aveni

Apresiasi yang begitu tinggi dari para akademisi dan praktisis terhadap konsep strategi bersaing generik model Porter (Porterian) tidak menghalangi munculnya kritik. Seperti yang telah dipelajari pada kegiatan belajar sebelumnya, fokus dan posisi terperangkap di tengah mendapatkan kritik tajam dan sekaligus membangun. Kritik konstruktif lainnya adalah apa yang disampaikan secara komprehensif oleh D'Aveni (1994). Pada dasarnya ia menyatakan bahwa pesaing memiliki peluang untuk melakukan retalisasi, juga dengan berbagai pilihan strategi (lihat juga D'Aveni, 2002; Vasconcellose Sa, 2005). Akibatnya, apa yang terjadi sesungguhnya merupakan sesuatu yang dinamis, karena pasar tidak hanya diisi oleh satu perusahaan saja. Perusahaan pesaing selalu berusaha mengetahui dan mungkin melakukan pembalasan terhadap apa yang dilakukan -dan akan dilakukanoleh perusahaan tertentu. Secara detail dapat dilihat pada uraian berikut ini.

Pendekatan statis beranggapan bahwa perusahaan dapat, setidaknya memiliki kemungkinan yang lebih dari cukup, untuk mempertahankan keunggulan bersaing yang dimiliki secara berkelanjutan (susrainable competitive advantage). Sekali perusahaan mampu menemukan satu keunggulan tertentu, perusahaan berusaha dan dapat mempertahankan keunggulan tersebut untuk jangka waktu yang lama. Misalnya. begitu manajemen perusahaan tertentu menetapkan satu harga tertentu yang dianggap telah murah, manajemen perusahaan terkesan kemudian menganggap bahwa perusahaan pesaing, dalam satu lingkungan industri, tidak menetapkan harga yang lebih murah untuk produk serupa. Dalam merumuskan strategi bersaingnya, perusahaan tersebut hanya mendasarkan diri pada analisis lingkungan bisnis dan profil perusahaan pada satu moment (waktu) tertentu saja (one point in time).

Tetapi hendaknya disadari bahwa anggapan tersebut nampaknya hanya berlaku pada masa lalu, ketika intensitas persaingan belum mencapai tingkat yang tinggi dan lingkungan bisnis relatif stabil. Kini. ketika intensitas persaingan terus meningkat bahkan telah sampai pada tingkat hyper =-terus bergerak menuju akan tetapi tak hendak sampai pada persaingan sempurnadan di saat yang sama lingkungan bisnis secara ajeg mengalami perubahan, pendekatan statis tak lagi mampu memberikan jawaban yang memadai.

Perusahaan tidak lagi dituntut untuk terus-menerus mempertahankan satu keunggulan bersaing yang telah dimiliki. akan tetapi justru diseyogyakan secara ajeg mencari dan merumuskan keunggulan bersaing baru sebagai (calon) pengganti keunggulan bersaing yang telah dimiliki. Usaha mempertahankan satu keunggulan bersaing tertentu justru bisa menjadi sumber kemunduran perusahaan, karena usaha itu tak lagi dipandang cukup mampu menjamin pertumbuhan perusahaan. Kalaulah dipaksakan. paling-paling hanya berfungsi sebagai strategi memanen. Daur kehidupan keunggulan bersaing semakin pendek.

Dengan kata lain, perusahaan diminta untuk mengambil langkah kecil, bertahap, dan terus'menerus merumuskan keunggulan bersaing yang dimiliki seiring dengan perubahan waktu. Mengembangkan keunggulan bersaing baru menjadi satu keharusan, sebelum keunggulan bersaing yang terdahulu mengalami erosi. Tidak perlu menunggu sampai pesaing memiliki keunggulan bersaing yang lebih handal. Perusahaan benar-benar dituntut bersikap proaktif. tidak sekadar reaktif.

Dengan demikian. sejak semula perusahaan dituntut untuk tcrus-mcncrus mengamati strategi tandingan (tetaliasi) yang disiapkan pesaing jauh sebelum strategi tandingan tersebut memiliki tanda-tanda berhasil. Ketika tanda-tanda keberhasilan pesaing mulai kelihatan, perusahaan telah mampu beralih pada strategi bersaing baru. Akibatnya, perusahaan akan tetap dan terus mampu menentukan standar permainan dan persaingan di pasar. Perusahaan terus berada di jalur terdepan.

  1. Arena dan Eskalasi Persaingan

Berbeda dengan pendekatan statis, pendekatan dinamis mengenal'empat macam arena persaingan yang jika disederhanakan dengan sedikit berlebihan dapat berupa urutan tangga (eskalasi) persaingan. Intensitas persaingan digambarkan meningkat secara berurutan dari arena pertama menuju arena kedua dan seterusnya. Kadangkala juga dijumpai loncatan, misalnya dari arena pertama langsung menuju pada arena ketiga. Bahkan mungkin juga dijumpai arus balik. Setelah berada pada arena ketiga, misalnya, tidak terus menuju pada arena keempat, akan tetapi kembah pada arena kedua bahkan mungkin arena pertama. Lebih dari itu, masing-masmg arena (tangga utama) mengandung berbagai anak tangga didalamnva yang juga mencerminkan intensitas, setidaknya berbagai model persaingan.

Empat macam arena (tangga utama) persaingan tersebut, menurut D’Aveni (1994: 25-6) adalah: (1) harga dan kualitas, (2) waktu dan pengetahuan/teknologi. (3) penciptaan halangan memasuki pasar. dan (4) ketangguhan keuangan perusahaan. Setelah tangga pertama dilalui yang ditandai dengan adanya pasar yang diisi dengan berbagai barang dengan kualitas yang bagus dan harga murah. tingkat intensitas persaingan berada pada tangga kedua yang mengandalkan keunggulan waktu dan teknologi. Dinamika pasar. kemudian, ditandai dengan usaha imitasi dan transformasi keunggulan (lompatan katak) yang dengan segera akan diikuti oleh tangga berikutnya. Pada tangga ketiga ini perusahaan berusaha membangun halangan memasuki pasar yang pada ujungnya akan sampai pada_strategi menghancurkan keunggulan pesaing. yang sudah amat dekat dengan dimasukinya tangga terakhir, yakni persaingan yang mengandalkan kekuatan keuangan perusahaan.

Setelah itu, beberapa perusahaan besar yang masih tersisa di pasar berusaha membangun kembali keseimbangan pasar (baru), karena tidak ada lagi yang diuntungkan ketika tingkat persaingan sudah sangat tinggi yang amat dekat dengan pasar persaingan sempurna. Dengan demikian, analisa dinamis berusaha mengambarkan perubahan tingkat intensitas persaingan sejak yang paling sederhana dengan hanya mengandalkan kualitas dan harga menuju (mendekam) dan (sekalipun) tidak pernah sampai pada struktur pasar persaingan sempurna. Secara sederhana. dinamika empat arena persaingan tersebut dapat duhhat pada Gambar 11.3.

Arena persaingan harga dan kualitas (cost-qualiry advantage) terdiri dari tujuh anak tangga yang menggambarkan dinamika dan tahapan persaingan internal dalam satu arena. Ketujuh anak tangga tersebut adalah: perang harga, pencarian posisi harga dan kualitas, posisi jalur tengah, pengisian seluruh ceruk pasar, mengepUng dengan pengisian ceruk tertentu, menuju keunggulan kualitas'yang prima, dan pengulangan siklus persaingan. Detail uraian bagian ini hendak dijelaskan dalam sub bab berikutnya.

Arena bersaing keunggulan waktu dan pengetahuan (timing and know-how advantages) yang lebih mendasarkan diri pada kemampuan manajemen dalam mengeksploitasi keunikan kompetensi sumber daya manusia dan kekayaan tidak berwujud lainnya (intangible assets) terdiri dari enam anak tangga. Keenam anak tangga tersebut adalah: pemanfaatan keunggulan pemasar pertama, imitasi dan perbaikan (improvement), pembatasan imitasi, mengatasi pembatasan imitasi, transformasi keunggulan bersaing, dah integrasi vertikal ke hilir.

Arena bersaing melalui penciptaan halangan memasuki pasar (barriers to entry) yang ditujukan untuk membangun kekokohan penguasaan pasar (Stronghold) terdiri dari delapan anak tangga. Kedelapan anak tangga tersebut adalah: pembangunan halangan memasuki pasar, penggarongan terhadap pembangun halangan memasuki pasar, retaliasi jangka pendek, penundaan retaliasi, penghancuran halangan memasuki pasar, retaliasi jangka panjang, retaliasi besar-besaran, dan ketidakseimbangan kekuatan antarpemain di pasar.

Arena bersaing terakhir yang bertumpu pada kekuatan keuangan perusahaan (deep pocket advantage) terdiri dari lima anak tangga. Secara intuitif, perusahaan besar berusaha menggunakan keunggulan keuangan yang dimiliki. Kelima anak tangga tersebut adalah: penyingkiran pesaing keluar dari pasar, retaliasi pesaing keci! melalui mekanisme hukum dan politik, retaliasi perusahaan besar melalui penggagalan undang-undang anti trust, netralisasi perusahaan kecil. dan penggalangan kekuatan konsumen dan pemasok. Dengan analisa Statis, perusahaan besar hampir selalu berharap untuk menang. Akan tetapi hendaknya diketahui. bahwa dalam analisa dinamis tersedia berbagai kemungkinan, termasuk tidak berhasilnya pelaksanaan strategi tersebut.

  1. Anak Tangga Persaingan Harga dan Kualitas

Di samping tangga antar arena, masing-masing arena juga memiliki anak tangga yang menggambarkan dinamika persaingan, inisiatif bersaing dan retaliasi pesaing. Dalam arena persaingan harga dan kualitas barang, setidaknya dikenal ada 7 (tujuh) macam anak tangga, yakni: perang harga, perubahan posisi relatif, posisi di jalur tengah, pengisian seluruh ceruk pasar, mengepung pada posisi ekstrim dan mengisi sisa ceruk. keunggulan harga dan kualitas, dan pengulangan siklus persaingan (D'Aveni, 1994: 39-70). Masing-masing anak tangga tersebut hendak dijelaskan secara berurutan berikut ini.

a.                                             Perang Harga

Dinamika (anak tangga) pertama dari model dinamis persaingan harga dan kualitas adalah perang harga. Berbeda dengan strategi bersaing lain yang memerlukan waktu lama dalam menunggu retaliasi, penurunan harga akan dapat dengan segera diikuti oleh pesaing. Jika satu perusahaan tertentu memutuskan menggunakan penurunan harga sebagai salah satu strategi bersaing pokoknya. maka hampir dapat dipastikan akan diikuti dengan strategi serupa yang dilancarkan oleh pesaing. Tidak memerlukan waktu tunggu (time lag) yang lama. Hampir secara instant 

Oleh karena itu. tidak heran jika konflik antarperusahaan yang menerapkan strategi ini dapat berjalan amat intens, khususnya bila dilakukan oleh dua atau lebih perusahaan yang memiliki struktur biaya yang berbeda. Apalagi bagi pemsahaan yang memiliki komponen biaya tetap relatif besar. Perang harga memberikan dorongan bagi perusahaan-perusahaan menurunkan biaya, khususnya biaya produksi, karena perang harga hanya dapat berjalan dalam waktu relatif lama jika perusahaan berhasil menekan biaya secara signifikan. Jika biaya berhasil ditekan, harga akan meluncur ke bawah seiring dengan penurunan biaya yang berhasil dicapai. Dilihat dari sisi yang sebaliknya. strategi perang harga baru (setidaknya lebih mudah) berlaku jika perusahaan (dan konsumen) tidak memberikan perhatian pada kualitas barang. Tylanol clan Datril pernah mempraktikkan strategi ini dalam waktu yang relatif lama. Dalam batas-batas tertentu, Pepsodent dan Prodent juga memiliki pengalaman bersaing dengan perang harga. Secara grafis, strategi perang harga.

Sekalipun strategi perang harga amat mudah diterapkan, akan terapi hendaknya disadari bahwa tidak ada perusahaan yang diuntungkan dengan penerapan strategi tersebut. karena intensitas dan brutalnya model persaingan ini. Perusahaan yang terlibat hampir dapat dipastikan mengalami penurunan laba yang signifikan. Bahkan yang lebih sering terjadi, mereka mengalami kerugian keuangan yang cukup besar. Lebih susah lagi, ternyata kerugian tersebut tidak dapat dengan mudah dikompensir oleh peningkatan laba yang diharapkan diperoleh setelah berakhirnya perang harga, karena ternyata harapan peningkatan pangsa pasar yang dikuasai setelah perang harga berakhir tidak mudah direalisir.

Oleh karena itu, tidak heran jika banyak perusahaan yang lebih suka memilih bentuk persaingan harga yang kurang agresif. Dengan sengaja mereka membatasi diri. mengekang untuk tidak terlibat dalam sengitnya perang harga. baik karena adanya regulasi pemerintah, ketidakcukupan sumber daya dan dana. serta risiko Siklus bisnis. Mereka memilih petang harga secara tersembunyi (disguised price war}. Pencarian dan penyediaan pembiayaan pembelian. pemberian pelayanan jasa dan reparasi. dan atau penggantian dihitung sebagai variabel penyesuaian harga. Harga penawaran tetap tinggi, tanpa perlu secara formal diturunkan. akan tetapi berbagai fasilitas tambahan disediakan. Pada masa sepi. strategi ini banyak dilakukan oleh industri perumahan dan perkantoran di Indonesia. misalnya yang terjadi pada pertengahan dasawarsa sembilan puluhan.

Di samping itu, juga tersedia cara yang sebaliknva. yakni phantom price war. Harga awal dibuat rendah, akan tetapi secara keseluruhan konsumen akan dibebani dengan biaya tambahan lain, jika yang bersangkutan memutuskan untuk tetap menggunakan barang tersebut. Dengan demikian, harga total yang ditanggung konsumen sesungguhnya jauh lebih tinggi dibanding dengan harga pertama yang dikesankan rendah yang telah disetujui. Strategi ini biasa dijumpai pada industri Otomotif yang mungkin menjual produk tersebut dengan harga rendah, akan tetapi konsumen akan dibebani dengan biaya reparasi, pemeliharaan. dan suku cadang yang mahal. Polaroid juga mempraktikkan Strategi ini. Polaroid menjual harga kamera yang menghasilkan foto langsung jadi (instant) dengan murah akan tetapi menjual fnlm yang diperlukan oleh kamera tersebut dengan amat mahal.





b.                                             Perubahan Posisi Relatif

Untuk menghindari perang harga, perusahaan berusaha membedakan diri dengan cara melakukan perubahan posisi secara relatif terhadap harga dan kualitas barang yang dihasilkan. Perusahaan merubah posisi dengan bergerak dari titik C dalam Gambar 11.5 menuju titik L: posisi kepemimpinan biaya. Perusahaan ini, dengan dumluan, menawarkan barang berkualitas rendah dengan harga yang juga rendah. Dusamping itu juga tersedia pilihan lain, perusahaan bergerak dari titik C menuju nuk D: diferensiasi. Perusahaan tersebut menawarkan barang berkualitas tinggi dengan harga tinggi. Akan tetapi hendaknya diingat bahwa baik pada titik C. titik L maupun titik D, perbandingan rasio harga dan kualitas (quality-price ratio) pada ketiga titik tersebut sama, yakni QC /PC = QL IPL = QD IPD.

Perusahaan juga dapat menempuh strategi perubahan posisi harga dan kualitas dengan sekaligus merubah perbandingan rasio harga dan kualitas, melalui perubahan di dalam segmen dan perubahan antarsegmen. Perubahan di dalam segmen misalnya dilakukan oleh perusahaan Mercedes yang berusaha dan bergerak menempati posisi berdekatan dengan Cadillac. Demikian pula yang dilakukan oleh Nissan Stanza untuk mendekati Yugo. Akibatnya. Mercedes dipersepsikan oleh konsumen sebagai merek mobil yang tak berbeda secara signifikan dengan Cadillac. Demikian pula Nissan Stanza dan Yugo. Segmen pasar yang dituju tidak mengalami perubahan, sebelum maupun sesudah perubahan strategi.
Perubahan posisi relatif juga dapat dilakukan dengan merubah perbandingan rasio harga dan kualitas sekaligus merubah segmen pasar yang dituju. Pertama, dilakukan dengan mendekatkan jarak antara L dan D, sehingga kedua segmen pasar tersebut saling tumpang tindih, seperti yang terlihat pada Gambar.

Cara ini mengakibatkan kemungkinan terjadinya pengambilalihan segmen pasar yang tumpang tindih. Perusahaan yang semula berada pada posisi L dapat mengambll sebagian segmen perusahaan yang semula berposisi D, yakni bagian segmen D yang paling rendah. Demikian sebaliknya. Kedua, dapat dilakukan dengan cara meningkatkan nilai (kualitas) barang yang ditawarkan baik oleh L maupun D. Cara ini, dengan demikian, memaksa konsumen yang berasal dari segmen pasar berpendapatan rendah untuk melakukan pilihan

Apakah mereka akan membeli barang dengan harga yang semurah mungkin atau membeli barang dengan nilai kualitas tertinggi per rupiah uang yang dibayarkan (Gambar 11.82). Pilihan keputusan juga disediakan bagi segmen pasar yang berpendapatan tinggi, apakah mereka akan membelanjakan uangnya untuk memperoleh barang dengan kualitas terbaik atau membelanjakan (sebagian) uangnya dengan memperoleh nilai tertinggi per rupiah uang yang dibelanjakan.


c.                                     Berposisi di jalur tengah

Cara yang paling sederhana untuk mensiasati perusahaan yang berada pada posisi D atau L adalah membuat posisi perusahaan bergeser (bergerak) menuju (menempati) posisi ditengah, yakni titik M pada Gambar 11.9 berikut ini. Pilihan strategi ini telah amat lama dikenal dan oleh karena itu sering dikategorikan sebagai pilihan yang tradisional dan konservatif. Biasanya dipilih oleh perusahaan berskala menéngah.

Pilihan posisi di tengah tidak selalu berindikasi kurang menguntungkan, sepanjang pada posisi tersebut perusahaan mampu menawarkan nilai kepuasan (perbandingan harga dan kualitas) yang sama dengan yang ditawarkan oleh perusahaan lain yang berada pada posisi D atau L. Perusahaan memiliki peluang untuk menarik konsumen dari segmen pasar berpendapatan rendah yang menghendaki pemilikan barang yang sedikit lebih berkualitas atau segmen pasar berpendapatan tinggi yang menghendaki pemilikan barang dengan sedikit penurunan kualitas.

Hendaknya diingat bahwa posisi di jalur tengah (M) tidak sama dengan posisi terperangkap di tengah (stuck in the middle) yang terletak pada titik SM. Pada posisi SM, perusahaan tidak mampu menawarkan perbandingan harga dan kualitas yang sama dengan perusahaan yang berposisi D, L, dan M. Perusahaan tersebut hanya menawarkan kepuasan (rasio harga dan kualitas) yang lebih kecil. Dengan harga yang sama, konsumen hanya dapat membeli barang dengan kualitas yang lebih rendah dibandingkan dengan yang ditawarkan oleh D, L, atau M.

d.                                             Pengisian Semua Ceruk

Penempatan posisi di jalur tengah dapat membuat perusahaan yang berposisi D atau L mengalami kesulitan yang berarti, setidaknya jika dilihat dari biaya bertahan yang diperlukan. Oleh karena itu, jika perusahaan berposisi D atau L merupakan perusahaan besar, biasanya akan segera memutuskan penerapan strategi baru mengisi seluruh ceruk pasar yang tersedia, sebagai serangan balik, seperti yang terlihat pada Gambar 11.10.

Cukup banyak perusahaan mobil yang menerapkan strategi ini. misalnya General Motor dengan merek Chevy, Pontiac, Buick/Old, dan Cadillac yang masingmasing merek diarahkan untuk segmen (ceruk) pasar tertentu. Demikian pula Suzuki di Indonesia. Selain memiliki Katana dan Escudo, kini juga memiliki Sidekick. sebagai pesaing dari Isuzu Feroza dan Panther. Demikian pula yang dilakukan oleh beberapa perusahaan makanan.


e.                                      Mengepung pada Posisi Ekstrim dan Sisa Ceruk

Di samping memerlukan biaya yang besar, pilihan mengisi seluruh ceruk pasar juga belum memastikan mampu menutup semua pintu memasuki pasar. Oleh karena itu, kadangkala perusahaan berskala _kecil dan menengah masih memiliki kesempatan untuk melakukan rekayasa strategi tandingan baru. Perusahaan tersebut mencoba mengimbangi dengan menempatkan diri pada kedua posisi ekstrim, yakni menjual barang dengan kualitas amat rendah dengan harga amat murah (titik LE) arau sekaligus menjual barang dengan kualitas luar biasa tinggi dengan harga yang juga amat tinggi (titik HE), seperti yang terlihat pada Gambar 11.11a berikut.

Perusahaan tersebut juga dapat mengisi sisa ceruk yang tersedia. Celana dalam bayi habis sekali pakai (diaper) dapat dilihat sebagai contoh medan dmamlka bersaing model ini


f.                                     Keunggulan Harga dan Kualitas

Berbagai dinamika strategi bersaing yang mengkombinasikan harga dan kualitas selalu mendapatkan retaliasi pesaing, yang juga terus berusaha mencapai kombinasi yang lebih optimal. Oieh karena itu tersedia kemungkinan bahwa pada satu ketika perusahaan-perusahaan yang ada dalam satu pasar merasa tidak memiliki keunggulan bersaing tertentu. Situasi demikian memaksa mereka berusaha meningkatkan nilai yang ditawarkan kepada konsumen, dengan menurunkan harga, meningkatkan kualitas atau keduanya. Bagi perusahaan yang agresif, perubahan kombinasi harga dan kualitas secara incremental sering dianggap tidak cukup memadai. Oleh karena itu. mereka memiliki kecenderungan meningkatkan kualitas dan sekaligus menurunkan harga. Dinamika persaingan ini dapat dilihat pada gambar 11.12.

Dalam terminologi ekonomi, situasi pasar yang demikian sering disebut dengan situasi yang sudah amat dekat dengan pasar persaingan sempurna. Hampir semua -kalau tak bisa disebut seluruhpemain berusaha menurunkan harga yang ditawarkan dan disaat yang sama meningkatkan kualitas barang yang dijual. Dalam keadaan demikian, tidak ada satupun pemain yang merasa memiliki keunggulan bersaing yang menentukan.

g.    Pengulangan Siklus Persaingan

Ketika semua perusahaan telah menawarkan barang dengan kualitas prima dan dengan harga yang semurah-murahnya, perusahaan tidak lagi mampu mendapatkan laba ekonomis, sekadar laba akuntansi (laba normal). Bahkan mungkin juga tak mendapatkan laba akuntansi dan akhirnya meninggalkan pasar. Disaat yang bersamaan, intensitas persaingan sudah amat tajam. Perusahaan yang masih tersisa berusaha mempertahankan posisi yang dimiliki pada lahan bisnis yang semakin kecil.

Dalam situasi yang sudah serba terbatas ini, perusahaan berusaha menghindar dengan memilih berbagai kemungkinan yang tersisa. Perusahaan berusaha tak sepenuhnya menjadi perusahaan yang menawarkan harga serendah-rendahnya atau menawarkan keunikan (dan keunggulan) barang. Perusahaan juga dapat mencoba merubah persepsi kualitas yang dimiliki oleh konsumen. Perusahaan juga dapat menawarkan jasa (tambahan) sebagai keunggulan bersaing baru. Disamping itu, perusahaan juga dapat memanfaatkan praktik pemasaran mikro. Akan tetapi semua pilihan yang masih tersisa tersebut akan berujung pada pengulangan model (dan anak tangga) persaingan harga dan kualitas.

0 Response to "Diferensiasi dan Keunggulan Biaya"

Iklan Atas Artikel

Iklan Tengah Artikel 1

Iklan Tengah Artikel 2

Iklan Bawah Artikel